公路零担物（wù）流经过快速的社会化发（fā）展，现（xiàn）如今（jīn）已经初步形（xíng）成了格（gé）局，新型的互（hù）联网+，无论是企业还是平台都在大（dà）踏步地前（qián）进，传统的巨无霸正在（zài）多元化的快速（sù）融合发展。

只（zhī）有卡在中间，上不去（qù）下不来的处（chù）于（yú）一个（gè）转型（xíng）期，但是又（yòu）错过转型期的（de）所（suǒ）谓的传统物流，日（rì）子（zǐ）真的很难过：大（dà）不（bú）大（dà），小不小（xiǎo），产品又单（dān）一，价格属于中（zhōng）等偏上，服务不能完全实现满足（zú）；另一个市场局（jú）面就是越来越多的后来者不断的（de）挤压这部（bù）分，不断的（de）蚕（cán）食这部分传统的势力范围。

转型之路在哪里，转型之痛是否可以承受。变（biàn）则通，通则畅（chàng），真的（de）如此吗（ma）？

一、 传统物流企（qǐ）业产品的未来到底在哪里？

传（chuán）统物流企业的主要营收无非（fēi）就（jiù）是（shì）揽货、面单上所能（néng）提（tí）供的增值服务。这（zhè）些产品在今天（tiān）俨然（rán）已经不能满足（zú）日益增（zēng）加（jiā）的（de）客户需求，很（hěn）多的客户（hù）已经不再满足于一个点（diǎn）对点的揽与派。

如果（guǒ）还（hái）是（shì）一味地（dì）以这种服务占据主营（yíng）收入，同时在（zài）时效上还不（bú）能与（yǔ）市场上的持平甚至超出，服务的（de）末端网点又不能满足日益下沉的（de）需（xū）求，试想下，这种产品的收入（rù）会（huì）有多高（gāo）？企业的竞争会有多少核心（xīn）的产品？

面（miàn）单上的增值服务，今（jīn）天很多企业已经做成（chéng）了必须（xū）的服务项（xiàng），而不再收取（qǔ）所谓（wèi）的费（fèi）用，在（zài）信息服务费、打包（bāo）、揽与（yǔ）派上（shàng），有些收入的收取已经开始实（shí）现差异化和产（chǎn）品的个性化，更（gèng）多已（yǐ）经在争取面单以外的增值服（fú）务。

很多的（de）老型物流企业还在定期收取差（chà）时的仓（cāng）储（chǔ）费用（yòng），而今天这（zhè）些还管用吗？产品的单一，主营收入的单一，是（shì）传统物流公司必须要勇于面（miàn）对的，不（bú）能做大（dà）规模，不能实现（xiàn）边际效应，不能（néng）合理梳理内部的（de）流程，这些都将是影（yǐng）响（xiǎng）转型之（zhī）路的拦路虎。

二、 传统（tǒng）物流企业的赢利点是否可以持续？

这么多年，一直以（yǐ）来的档口租金（门店租金）、场（chǎng）地租金、干线成本、配送成本（PUD）、其他成本（营销、行政、罚款等等杂七杂八的成本），包括日益增（zēng）长的人力成本（běn）和营改增后的税（shuì）负（fù），一（yī）直（zhí）都（dōu）是物流（liú）企（qǐ）业的主要成本项。

今天我（wǒ）们看这些企业在转型之时，基本都是那些成本开道（dào），如：门店放（fàng）开（kāi）加盟，允许员工转型经营（yíng），如干线车（chē）队自建或是干线外雇车（chē）辆外包给平台，平（píng）台帮（bāng）助解决车源和垫付，解决开（kāi）票（piào），如干线的承（chéng）包（bāo）模式，再比（bǐ）如城市配送（sòng）的外包和智能化（huà），已经采用与互联（lián）网+平台的合作等等，都（dōu）是（shì）为了集聚（jù）社（shè）会资源（yuán），实现自身成本的降低，将成本通过转换变（biàn）成利润，减少（shǎo）适当的成本支出。

同时很（hěn）多的物流（liú）企业为了减少（shǎo）人力成本的上涨，通（tōng）过合理的（de）不违规的前提实现，人力的节约（yuē）化，这（zhè）些都（dōu）是为了企业能够快（kuài）速地实现（xiàn）转型，能够实现（xiàn）在自身揽（lǎn）收不（bú）力，自身产（chǎn）品不（bú）足的前提下的自我救赎。

但是这（zhè）些所有的改革还是不能（néng）助力企（qǐ）业快速地实现盈亏。相信（xìn）冰（bīng）冻非（fēi）一日（rì）寒（hán），这（zhè）是在长期（qī）中积累的问题，更是（shì）经营者需要动脑的问题。盈利（lì）点不能（néng）持续，改变了（le）模式，不能助力企业转型升级，到头（tóu）来还是（shì）竹篮（lán）打水。成本降（jiàng）低（dī）了，转移了，收入也降低了，同时（shí）降（jiàng）低，何来收益，悲哀（āi）乎！

三（sān）、 诸多（duō）的盈亏点（不对流区域）以（yǐ）下地（dì）区是服务收缩还是产品（pǐn）延伸！

看到（dào）的一幕（mù）是，当（dāng）发现欠发达地区出（chū）现在盈亏平衡（héng）点以下，很多企业采取的是收缩（suō）服（fú）务，甚至有些直接放弃，有（yǒu）的采（cǎi）用外包，延续产品的连（lián）贯性，继续保持服务产品的延伸…

其实我们想想看，哪有那么的对等与对流，在物流领域里面，不（bú）对（duì）流的区域（yù）和城（chéng）市太多了，总不能全部关（guān）掉吧，总不能全部外包（bāo）吧（ba）？！在收缩（suō）与延伸上是一定要有所取舍，不能在（zài）熊掌与鱼翅兼得（dé）的前提下，适当舍弃与改变，与（yǔ）时（shí）俱进，而不是断崖式的（de）一（yī）刀切！

本（běn）来产品就单（dān）一，再缺少产品的延（yán）伸性，再加上中等偏上的价格，客户难道（dào）疯了吗？必须要选（xuǎn）用你，切记今天的市场环境，切记检验企业的真材实（shí）料不是人多么的牛（niú）逼，更不是（shì）金主多么的有（yǒu）背（bèi）景（jǐng），检验唯一的标准（zhǔn）是（shì）市场（chǎng）认可度和口（kǒu）碑度。除了这两（liǎng）个是主心骨，其（qí）他都是辅助品。

今天很多人看到了加盟模（mó）式的（de）成功，看到了合伙人模式的成功（gōng），就（jiù）一（yī）窝（wō）蜂似地全（quán）部采用同一个模式，甚（shèn）至（zhì）在当（dāng）地（dì）都是同一个末端（duān）服务（wù）多个物流企业，所以（yǐ）标准和质（zhì）量的把握（wò）以及企业（yè）对于这（zhè）些（xiē）末端服务（wù）商（shāng）的（de）支持都是至关重（chóng）要的，不能实现这些（xiē）人（rén）的快（kuài）速致富，不能帮助这些人快速的成（chéng）长，你就不是成功者，因为（wéi）这（zhè）些末（mò）端都是服务的延伸，都是（shì）标准的体现，都是企业文化的代（dài）言人。

四、 特（tè）许（xǔ）加盟后，部（bù）分员工变成了加盟商，成本是（shì）真的降低了，但是业绩真的就能再次出现奇迹（jì）吗？模式还会再（zài）次反复吗？

今天我们发现，曾经企（qǐ）业员工的角（jiǎo）色变成了企业的加盟商或是企业的合伙（huǒ）人，在一部分人力成（chéng）本实现剥离（lí）以后，其实更加关心（xīn）的还（hái）是主（zhǔ）营（yíng）业（yè）务是否增加！

成本是基（jī）于企（qǐ）业人力（lì）资（zī）源和经营而（ér）定的，一旦这种角（jiǎo）色转变之后，意（yì）味着原先的员工有权在一（yī）定的自主范围内（nèi）进行价（jià）格和运输商的选择，比如转运中心（xīn）分拨不力，比如（rú）末端服务不给力（lì），前端（duān）的（de）门店（diàn）就完全可以（yǐ）自由选择，因为（wéi）这种角色（sè）转（zhuǎn）变（biàn）后，不仅只是（shì）公司的（de）成本转换，更是（shì）对于（yú）公司（sī）模式的考验，一旦企业的（de）模式和运（yùn）作不足以（yǐ）满（mǎn）足（zú）前（qián）端的（de）发展（zhǎn），前端是真的可以进（jìn）行二（èr）次（cì）选（xuǎn）择（zé）的（de），所以切莫以为成本转移了，那么风险一定是提（tí）高的。尤其（qí）是在当下的新（xīn）经济下（xià），揽收乏力，竞（jìng）争缺少有效手段，质量一（yī）般般的（de）前提下，这（zhè）种风险就（jiù）越发地提高。

一朝改革就怕反复，一（yī）旦发现诸多的路径（jìng）出现（xiàn）拦路虎（hǔ）就调头，就反复（fù），这种企业的（de）模式还会走得（dé）久吗？怎么加强（qiáng）粘性？怎么能实现（xiàn）真正（zhèng）的（de）效果？怎么能够（gòu）迅速改变内部（bù）流（liú）程，动态地梳（shū）理，迅速提升效能？怎（zěn）么能快速提升企业竞争力（lì）？怎么能迅（xùn）速提高员工的积极性（xìng）和信（xìn）心？这是需要管理者去深思，而不是更加盲目的（de）碰（pèng）壁就折回。

五、 该外包的（de）包了，该（gāi）能折腾（téng）的（de）都折腾了，成本（běn）第一了，收窄（zhǎi）了，但是收益还是没有达到最优（yōu），问题到底在哪里（lǐ）？

今（jīn）天（tiān）很（hěn）多的物流（liú）企（qǐ）业在（zài）转型之（zhī）前的主要举措（cuò）就是不断地实（shí）现甩包袱，把能包的，能折腾的（de）全部折腾完。

所有的如果总结起（qǐ）来无非三点：

首先（xiān）是（shì）实现成本（běn）的（de）大部分转移，从（cóng）店到人，成本（běn）收窄，增加（jiā）盈利能力（lì）；

其次就（jiù）是管理便捷化，实现模式的（de）改变（biàn），减（jiǎn）少管理成本的增加（jiā）（可是很（hěn）多常常不近乎所想）；

最后就是希望（wàng）增加与员工和合作伙伴的（de）粘性，增加服务的（de）积极性（xìng），实（shí）现模（mó）式变革，带（dài）动产（chǎn）值收益。

可是在很多时候，我们惊奇地发（fā）现（xiàn），在（zài）转型之时，诸（zhū）多美好（hǎo）的（de）事情在落地执行中却（què）没有了一丝美（měi）感，完全（quán）变得一（yī）塌糊涂。

企业认为自己（jǐ）没少割舍，但是却没有取（qǔ）得自己想要的东西，员（yuán）工和（hé）合作伙伴认（rèn）为（wéi）自（zì）己（jǐ）出了钱，承包了（le）店，努力（lì）地辛苦付出，却没有（yǒu）了安全感和收（shōu）益最（zuì）大化。

自相矛盾（dùn）的（de）局面出现了，在这种磨（mó）合中（zhōng），出现的（de）一点点问（wèn）题都是脆弱的（de），都是极其断崖式的问（wèn）题（tí），并且具有很强的传播性，一（yī）旦出（chū）现裂缝，无法实现修补，就会导（dǎo）致（zhì）更严重的（de）问题出（chū）现（xiàn）。

这就（jiù）是为（wéi）什么（me）很多（duō）转型企业非常痛苦，我们会发现，能折腾的都（dōu）折腾没有了（le），成本（běn）在所谓的（de）意念中不断的收（shōu）窄和（hé）降低，更有甚者就是压根不讲成（chéng）本，让管（guǎn）理层和执行（háng）层不知道公（gōng）司真正的（de）成本和收益，这些掩耳盗铃的所（suǒ）谓良策，都是致（zhì）命的。

归根结底（dǐ）会发现，一端成本收窄，一端揽（lǎn）收也在收窄，何来收益？承包人和合作（zuò）伙伴的（de）关系属于水火不容，岂（qǐ）能（néng）实现（xiàn）想象（xiàng）中（zhōng）的美好。

转型成功是（shì）每一家处于转型（xíng）中企（qǐ）业的美好（hǎo）愿望！何谓（wèi）转（zhuǎn）型成功？又（yòu）何谓转型失（shī）败？

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